Como tirar seu hospital do vermelho?
Projeto apresenta um plano de ações que todas as
instituições devem seguir para mudar sair da UTI financeira
Não é novidade dizer que a situação
da saúde hoje é bastante preocupante. Carentes de investimentos e com tabelas
defasadas causadas por problemas de repasse e agravadas pela inflação, Hospitais
Públicos e Filantrópicos vão se equilibrando para conseguir se manter.
No caso dos Filantrópicos, a
situação se complica. São cerca de 2.600 unidades no Brasil e geralmente as que
amargam os piores resultados. Embora pareça vantajoso ser uma instituição deste
segmento em razão dos benefícios que ela tem, como cota patronal, PróHosp, IAC,
IHOSP, isenção de ISS, entre outros, a exigência por parte do governo pela
destinação de 60% dos seus leitos para o SUS e uma
tabela de diárias globais (que incluem
diárias, taxas, medicamentos, materiais,exames) que não cobre nem 50% dos
custos fixos, são
fatores
limitantes - e que inviabiliza a
sustentabilidade de grande parte delas.
Em alguns casos o SUS aceita
uma redução do número de leitos destinados ou seja abaixo de 60% devido a importância da
instituição para o SUS. [U1]
E a tendência, infelizmente, não é de
que tão cedo este cenário da saúde no país vá melhorar. Dados da Veja Saúde
2014 apontam que hoje os resultados
numéricos das instituições de saúde filantrópicas e privadas no
Brasil as colocam no seguinte patamar:
Os números mostram a urgência de ações
a serem executadas para criar tirá-las da “UTI Financeira” em que se encontram.
Mas como fazer isso?
Bruno Borges, consultor com experiência em
reversão de grandes prejuízos acumulados em
hospitais de grande porte no Brasil, garante que é possível fazer
isso com uma boa gestão e a percepção real do mercado em que se encontram. Em
outras palavras, é imprescindível ter velocidade nas informações, mensuração
correta de dados e indicadores, e favorecimento do mercado em que estão
inseridas.
O consultor foi pioneiro no
desenvolvimento do projeto Tirar
Hospitais do Vermelho, que propõe um plano
de ação com 3 etapas e que envolve prioritariamente a alta gestão e corpo
clínico das organizações. Bruno sugere que primeiro é preciso fazer um
diagnóstico da real situação em que a instituição se encontra; aqui é preciso
dividir o hospital em unidades de negócio e analisar quais seriam viáveis e
inviáveis. O segundo passo seria criar um planejamento baseado nos números
levantados e nas perspectivas dos seus gestores e, a partir daí, colocar em
prática um plano que mantenha o que é rentável e exclua aquilo que representa
prejuízo, ou torne viável o que for inviável.
O resultado: uma instituição operando no azul.
A Wareline Conecta separou um passo
a passo para que a sua instituição também possa se beneficiar desse projeto.
Confira a seguir.
O diagnóstico
O primeiro passo seria entender o
panorama através de um diagnóstico levantado por meio de um conjunto de perguntas
que, quando dirigidas e respondidas de forma precisa pelos superintendentes,
administradores e diretores hospitalares, apresentarão a real situação do
hospital. “Se estas respostas forem positivas e as ações para viabilizar o
negócio já tiverem sido tomadas, provavelmente a instituição já opera no azulou
possui metas de curto ou médio prazo para se enquadrar na estreita faixa que
hoje tem bons resultados. No entanto, se eles ainda não tiverem estas
respostas, um grande passo precisa ser dado”. Ele alerta que aqui o auxílio de
sistema de gestão hospitalar eficaz, que poderá lhe fornecer com eficácia a
mensuração correta dos indicadores e as respostas a todas essas
perguntas, é imprescindível. Com as
respostas em mãos, são definidas as próximas medidas.
Perguntas:
O seu
Hospital possui SADT`s próprios? Ou são terceirizados?
Você sabia que em um
hospital geral com todos os serviços próprios, 31% da receita global é de
SADT`s?
Os SADT`s são as unidades
de negócios mais rentáveis de um hospital geral?
O
que você faz durante a permanência do paciente para viabilizar financeiramente
a conta?
Você sabia que cada ala de
apartamentos ou enfermarias possui um custo de diária diferenciado?
Qual é a porta de entrada do seu hospital?
Diárias, taxas, Mat/Med, OPME,
SADT`s... Onde está meu lucro?
Como ampliar seu faturamento?
Você está faturando tudo que tem
direito?
Suas glosas estão abaixo de 2%?
Seu recurso de glosas é eficiente?
Suas tabelas estão equiparadas ao
mercado?
Conta aberta ou pacote? Qual é a
melhor opção?
A capacidade instalada do hospital
paga seu custo fixo?
Como aumentar seu custo variável,
aumentando sua receita e seu lucro consecutivamente?
Qual é o seu perfil de paciente?
Filantropia ou 100% privado? Qual é
o melhor resultado? Devo manter minha filantropia?
Você sabe qual é a dimensão das
clínicas existentes em seu hospital?
Quanto custa o metro quadrado em seu
hospital?
DRE Gerencial por gestor! Você
possui?
Gerenciamento de leitos reverte
resultado?
Em paralelo a este questionário, a
segunda etapa do diagnóstico se baseia do fato de que, diante de uma tabela do
SUS cada vez mais defasada e menos reajustada, uma boa estratégia de gestão estaria pautada
na subdivisão do hospital em unidades de negócios, que devem ser gerenciadas a
partir de controles e métodos eficazes e de fácil integração entre os diversos
setores, que acontecem por meio de um sistema de informação dinâmico. A ideia
seria que, a partir da divisão em unidades e uma análise minuciosa que levaria
em conta os custos e retorno financeiro, seria possível avaliar quais são
rentáveis e quais não são e, a partir daí, desabilitar aquelas que estão
interferindo na sustentabilidade do hospital.
“Conhecer o ponto de equilíbrio de
cada unidade de negócio é imprescindível quando se avalia a viabilidade de uma
instituição”, garante Bruno. Aqui, segundo o consultor, algumas perguntas também
precisam ser direcionadas aos administradores e supervisores, tais como quais
são suas unidades de negócio viáveis e inviáveis e a conscientização de que um
Hospital Geral possui em média mais de 21000
Unidades de negócio hospitalar. Com as respostas em mãos seria possível a
separação de diferentes unidades de negócio em grupos por especialidade, por
procedimento, por médico, por operadora, clínico e cirúrgico, por tipo de
internação ou por grupo.
Unidades
de negócio por procedimento
Unidade
de negócio por Médico
Unidade
de negócio por operadora
Unidade
de negócio clínico e cirúrgico
Unidade
de negócio por tipo de internação
Unidade
de negócio por Grupo
Exemplos:
Planejamento e Plano de Ação
Enquanto o diagnóstico é elaborado,
o número de unidades analisadas pode chegar a 2.000. E o objetivo é que, após
uma revisão minuciosa, aconteça a extinção das inviáveis e um trabalho para tornar
algumas delas viáveis, bem como para uma
possível ampliação das viáveis, por meio de um planejamento bastante completo e
que contemple as medidas necessárias, as expectativas dos gestores e a
realidade do mercado.
Mas como avaliar o que é rentável e
o que é inviável? Considerado um dos maiores problemas para as gestões atuais,
essa análise envolve personagens diferentes dentro da instituição e, com isso,
visões e percepções muitas vezes divergentes. Bruno adverte que é preciso
encontrar um denominador comum, um alinhamento de interesses entre todos os
envolvidos. “O importante aqui é entender que não basta avaliar o que é
inviável, mas é necessário tomar medidas para reverter o que é inviável e em
alguns casos extinguir as unidades deficitárias”, aconselha.
Embora esteja no conceito de muitos administradores
que a solução para sair do vermelho esteja na redução de custos fixos e por
meio de cortes no número de colaboradores, o consultor ressalta que em quase
todos os casos o projeto não tem muitos impactos humanos, o que significa que
não requer demissões. Ele afirma que um método viável e pouquíssimo utilizado
no Brasil seria o planejamento e construção de um orçamento positivo com
projeções de mudanças físicas, operacionais, gerenciamento de leito, perfil de
paciente, corpo clínico, gestão comercial e mercadológica, mudanças
estruturais. É plausível, a partir deste método, criar ou transformar o
hospital em uma unidade viável e, a partir daí, ajustar as metas de
planejamento. “O aumento da capacidade de
produção hospitalar é uma das maiores ferramentas de reversão de prejuízos,
pois representa uma redução
de custo fixo e
crescimento da receita de paciente dia.,
Portanto se
considerarmos que não há problemas de demanda por leito no Brasil, cabe a cada
hospital adaptar seu ponto de equilíbrio”.
Segundo Bruno, as metas para
reversão dos prejuízos descobertos começam a serem traçadas em média 60 dias
após início da fase de diagnósticos e, quando não encontram obstáculos
desfavoráveis por parte da direção, os resultados podem atingir o ponto de equilíbrio em até
18 meses. “Quando as diretorias estão determinadas a alterar seus resultados e realizar
grandes mudanças a partir das tomadas de decisões, o sucesso pode ser alcançado
em até 2 anos”.
O cronograma de ações seria montado
baseado na realidade de cada hospital, mas uma média de meses para as ações
seria:
60 a 90 dias – 2 a 3 meses: quando
há um bom sistema de informação, é a média de tempo para análises e conclusões
da equipe envolvida;
90 a 240 dias – 3 a 8 meses: período
para as implementações e grandes mudanças, mesmo quando envolvem estrutura
física;
A partir do 8° mês: as contas
começam a se adequar e reverter.
O consultor reforça que esses prazos
não são formas milagrosas e dependem de recursos, grandes tomadas de decisão
por parte da alta direção e reações do mercado em que a instituição se encontra
inserida. O conhecimento de mercado do atual gestor, a disponibilidade imediata
para mudanças de grandes impactos acompanhadas de um bom sistema com
ferramentas confiáveis, precisas e um corpo clínico favorável à instituição na
busca por procedimentos, por melhores resultados na angariação de novos
procedimentos seriam os principais impactos decorrentes dessas mudanças.
Nesse cenário, precisarão passar por
um novo crivo todos os contratos, o sistema de custos necessitará de
informações imediatas, haverá a necessidade de um relatório que permita
mensurar e acompanhar as contas dos pacientes ainda internados, entre muitos
outros pontos que devem mudar ao logo dos meses que seguirão. No entanto, Bruno
alerta para um ponto crucial: a receita do sucesso deste plano está diretamente
ligada às grandes mudanças acontecendo em curtíssimo prazo. “A melhoria parcial ou gradativa pode
comprometer os resultados por sofrerem impactos internos e externos de longo
prazo” ressalta. E a rapidez dessas alterações depende de uma diretoria que
tenha força e determinação para realizar grandes mudanças políticas,
comerciais, humanas, tecnológicas, financeiras, estruturais, clínicas e
técnicas.
De acordo com Bruno, aqueles que
optam por manter unidades de negócio inviáveis, além de terem que arcar com
prejuízos, reduzem o lucro das unidades viáveis e, em muitos casos, se o
software de gestão utilizado não permitir uma mensuração correta, as decisões
erradas inviabilizarão totalmente o hospital, levando suas contas a fecharem no
vermelho. Por meio dos dados obtidos no sistema, os próximos passos serão
definidos com mais segurança, confiabilidade e otimização de processos. Daí a
necessidade do software utilizado pela instituição ser preciso nas informações
para que se possa traçar um resultado futuro positivo diante da previsão de
demanda.
A importância da TI para o sucesso
do Projeto
Não basta responder as perguntas se
não houver um sistema que forneça informações precisas e seguras, que permitam
a tomada de decisão baseada em dados mensurados minuciosamente. E é isso que um
software de gestão hospitalar deve fazer.
A TI e o software tem um papel
fundamental na gestão hospitalar. A existência de ferramentas básicas como
Módulo de Custos, Prontuário Eletrônico, Módulo de Glosa, recursos para
implantação de KIT`s de procedimentos, um bom sistema de Faturamento, Módulos
online com interface, Módulos operacionais para cada setor, como CTI, Bloco
Cirúrgico, Pronto Socorro, Recepção, Farmácia, entre outros representam
confiabilidade de informações que permitam gerar relatórios com indicadores
precisos. “A capacidade da equipe de TI juntamente com os consultores do
sistema são o principal aliado nas tomadas de decisão da alta direção, sem a
qual o projeto não obterá eficácia. O acompanhamento constante dos relatórios,
as evoluções de resultado e os números das projeções necessários na construção
do projeto são provenientes da TI e do Sistema”, garante.
Bruno Borges usa de exemplo para
ilustrar como um plano de ação colocado em prática assim que os resultados são
levantados o caso de uma instituição que avaliando suas unidades de negócio,
viu no seu CTI (Centro de Tratamento e Terapia Intensiva) uma necessidade de
mudança imediata.
Instituição: Hospital de Grande Porte – 200
leitos
Cenário
inicial: operando
no vermelho com prejuízos acumulados há 8 anos
Para elaboração de diagnóstico,
apuração baseada em respostas ao questionário do plano e análise de suas
unidades de negócio.
Problema: uma das unidades analisadas, o CTI,
era composto por 16 leitos apresentava uma situação crítica: prejuízos acima de
20%. Nas análises globais do hospital, apesar do CTI não ser seu setor mais
lucrativo, ele representava um montante significativo nas receitas - era a
terceira maior geradora de receitas -, e por isso necessitava de uma atenção
especial. Ali eram internados pacientes com as necessidades intensivas de todas
as especialidades, ou seja, quando eram apurados os resultados do CTI, estavam
misturados os de todas as especialidades, e não era possível avaliar quais
delas eram lucrativas e quais eram deficitárias. Inicialmente, quando os 16
leitos foram desmembrados, resultaram em mais de 100 unidades de negócio. Dali
saíram as informações iniciais que permitiram análise mais detalhada e profunda
sobre aquela unidade, dados que foram mensurados graças à eficácia do sistema
de gestão hospitalar, que permitia apurá-los e trabalhá-los - um exemplo seria
o Módulo UTI do sistema da Wareline, que reúne as informações de maneira
precisa e segura. A partir das informações checadas e do resultado negativo da
unidade, a situação foi levada à alta direção.
Solução:
foi desenvolvido um
planejamento estratégico que envolvia grandes mudanças, começando pelas
físicas. Uma ala de apartamentos que apresentava maior ociosidade teve seus
ocupantes realocados, sem perdas de receita, e em seguida foi desapropriada e
reformada para a criação de mais 14 leitos de CTI, totalizando-se 30 leitos.
Para que esses novos leitos
resultassem em lucro, viabilizando a unidade como um todo, precisariam ter uma
ocupação mínima de 85% e seu perfil necessitava de uma rotatividade maior,
erigindo o gerenciamento de leitos - até então não existente na instituição.
Na segunda etapa do projeto, este
CTI precisava ser composto em sua ocupação por pacientes de unidades de negócio
viáveis. No caso desta instituição, por meio de dados obtidos junto do CTI e do
software, a mais viável era a Cardiologia (especialidade). Daí o surgimento da
nova ala, a CTI UCO, uma unidade apenas coronariana.
Resultados:
18 meses após o
início dos trabalhos, o resultado da nova unidade foi considerado
surpreendente, pois passou a contar com um lucro que antes era inviável na CTI.
Foram reunidos nesta unidade apenas pacientes com baixa permanência e maior
ticket médio agregado e, por conta de ser uma unidade nova, seu custo de
manutenção teve uma redução em comparação com a estrutura antiga. Ainda houve
uma contribuição para que os resultados do CTI clínico tivessem melhor
performance por baixarem os custos fixos.
A melhoria também envolveu as
equipes do local. “Antes a instituição tinha dois intensivistas para 16 leitos,
ou seja, um para cada 8 leitos, sendo que a legislação determina um para cada
10. Com o novo CTI, passaram a ter 30 leitos e um profissional para cada 10, o
que gerou menor custo por leito. Além disso, o custo da coordenadora também foi
diluído. Com um perfil mais seletivo para o CTI UCO, conseguimos um resultado
suficiente não apenas para gerar lucro, mas também para cobrir os déficits do
CTI clínico”, explica Borges.
Ponto de Equilíbrio
CTI`s
Diferencial
decisivo: o
entendimento por parte da direção sobre os números levantados e a aprovação
imediata do planejamento foram primordiais para o sucesso do projeto e,
principalmente, para a melhoria nos resultados globais da instituição, além de
ser uma alavancagem para a aprovação de novas mudanças, como novo centro
clínico, fim da ociosidade do bloco cirúrgico, transformação de um apartamento
em duas enfermarias com geração de maior valor agregado, implantação das
unidades de negócio por médicos (cobrando-se maior empenho dos médicos), etc.
Cenário final
Ficou claro que há diversos
benefícios a serem conquistados pelas instituições de saúde brasileiras que
seguem esse plano de ação. Entre eles, os principais seriam:
1.
Conhecimento de gestão hospitalar, com
mensurações precisas e corretas;
2.
Tabelas compatíveis e ajustadas;
3.
Extinção das unidades de negócio inviáveis e
ampliação das viáveis;
4.
Ampliação da capacidade operacional das unidades
viáveis em casos de existência de demanda para atingir ponto de equilíbrio e
lucro posterior;
5.
Possuir serviços de SADT`s próprios que
representam, em um hospital geral, uma média de 31% das receitas globais e que
possui a maior margem de lucro (lucros em SADT`s podem chegar a 41% em um
hospital privado e 22% em um hospital filantrópico). Quando não for possível
possuir serviços próprios, a instituição deverá negociar com os terceirizados
um royalty de participação.
Um exemplo de
projeção de resultados de SADT`s está no gráfico a seguir.
Embora pareça difícil para a direção das organizações, a
reversão dos resultados pode ser alcançada em quase todos os casos,
cabendo à instituição tomar grandes decisões a
partir de ferramentas confiáveis e traçar grandes mudanças de curto prazo. Convidamos a direção
das mais de 80% das instituições deficitárias
do país
a projetarem o melhor caminho.
